Archi.ru:
Vertel ons over uw eerste stappen in het beroep. Hoe ben je begonnen?
Romeinse Sorkin:
- Ik leerde architectuur kennen in de Sovjettijd in Chisinau, waar ik studeerde aan de Faculteit Architectuur van het Polytechnisch Instituut. Na het verlaten van de school koos ik tussen geneeskunde, theaterdirectie en architectuur. En uiteindelijk leunde ik voor het laatste. Maar hij had geen tijd om zijn studie af te maken, want in de jaren negentig. samen met zijn gezin emigreerde hij naar Israël. Daar vervolgde ik mijn opleiding, maar ik koos een heel andere richting en schreef me in aan de Faculteit der Economische Wetenschappen aan de Bar Ilan University. Maar mijn opleiding eindigde daar ook niet. Nadat ik in de Givati-strijdkrachten van de Israel Defense Forces had gediend, ging ik naar de afdeling theaterregie van de universiteit van Tel Aviv. Ik probeerde mezelf op verschillende terreinen, maar op dat moment besloot ik dat het meest interessante voor mij mijn eigen bedrijf was, en in eerste instantie had het niets met architectuur te maken, maar met productontwerp. We zijn begonnen met het ontwikkelen van het ontwerp van Europese parfums, die vervolgens voor de verkoop aan Moskou werden geleverd. In vrij korte tijd hebben mijn collega's en ik twaalf productnamen gecreëerd met hun eigen unieke design en aroma. We waren erg jong en de tijden waren moeilijk, dus ons bedrijf duurde niet lang. Deze eerste ervaring heeft me echter veel geleerd, waaronder het vermogen om een logistiek proces correct op te bouwen.
De volgende stap was de besloten Fetish-club in Tel Aviv. Het was 1997. Samen met mijn vriend hebben we een geschikte plek gevonden, goede ontwerpers uit St. Petersburg gehaald en letterlijk vier maanden later vond de opening plaats. Ik heb actief meegewerkt aan het ontwerp van het interieur en de sfeer van deze plek. Dit was in feite mijn eerste architecturale project. En zonder onnodige bescheidenheid kan ik zeggen dat de ervaring een succes was. Aanvankelijk reageerden de stadsmensen met argwaan op het idee om een club op te richten, maar na zes maanden werd de club de meest modieuze plek van de stad, de hele Bohemen van Tel Aviv stond op het spel. Misschien een te krachtig begin en het ongelooflijke succes van het project werd de reden dat na een tijdje de club werd afgebrand. We moesten het gebouw helemaal opnieuw opbouwen. Dit was mijn tweede architectonische ervaring, totaal anders dan de vorige, maar, lijkt het mij, niet minder succesvol.
Enige tijd later besloten we om een restaurant in de stad te openen. En om de een of andere reden kreeg ik het idee om het interieur in art nouveau-stijl op te lossen. Hier moet ik zeggen dat Tel Aviv een zeer moderne stad is, de oudste gebouwen in deze stad dateren uit de tijd van het Bauhaus. Daarom leek mijn idee voor velen pure waanzin, die me echter helemaal niet stoorde. Met veel enthousiasme en enthousiasme koos ik voor kleuroplossingen, zocht ik naar behang en meubels van die tijd, glas-in-loodramen en authentieke materialen. Ik ging naar alle antiekwinkels in Parijs en Praag. Elk klein ding in het interieur werd geverifieerd en had zijn eigen betekenis. Uiteindelijk bleek het echt heel dicht bij de art nouveau te staan. Het publiek in Tel Aviv accepteerde dit project met een knal, het restaurant zat van 's ochtends tot' s morgens vol met bezoekers.
Voor zover ik weet, hebt u in andere landen gewerkt, bijvoorbeeld in Tsjechië
- Ja. Ondanks mijn succesvolle werk in Israël, streefde ik constant naar iets nieuws. Waarschijnlijk hing mijn beslissing om naar Praag te vertrekken hiermee in verband. Daar zette ik mijn restaurantbedrijf voort en opende al snel twee prachtige etablissementen. Het concept van een sandwichbar werd in mijn hoofd geboren nadat ik Frank Gehry's "Dancing House" zag, dus de binnenruimte van deze plek werd bepaald in de stijl van deconstructivisme. Dit werd gevolgd door een interessante ervaring met de wederopbouw van een gebouw uit het begin van de twintigste eeuw, waarin een luxueus Art Deco-interieur werd gecreëerd. Het was een prachtig gebouw met enorme glas-in-loodramen en ongelooflijk hoge plafonds - ongeveer 9 meter. Terwijl ik aan het project werkte, bekeek ik al het overgebleven materiaal en verzamelde ik foto's van het gebouw in de jaren dertig, toen SS-officieren het pand bezetten. Als resultaat hebben we een complete renovatie uitgevoerd. Het was erg moeilijk om te werken, aangezien de gemeente Praag een erg onhandig bureaucratisch mechanisme is. Om eenvoudig een spijker binnen de grenzen van de oude stad te slaan, heeft u een speciale vergunning nodig. En zo in alles. Maar ondanks talloze moeilijkheden bleek het project en het werd in recordtijd geïmplementeerd. Voor de aannemers en bouwers zelf was dit een grote verrassing. De eigenaar van het bouwbedrijf dat bij de uitvoering van het project betrokken was, was zo onder de indruk van mijn vermogen om duidelijk en vakkundig een workflow op te bouwen, toen het werk geen minuut stopte, de bouwvakkers in ploegendienst werkten en ik zelf op de site was bijna de klok rond dat hij me aanbood om partner te worden van zijn bedrijf XP-constructions. Ik stemde toe en werkte daar nog twee jaar. Ik hielp bij het correct opbouwen van een managementsysteem binnen de organisatie, ik hield me bezig met marketing en promotie van het bedrijf. Dit alles heeft ertoe bijgedragen dat veel interessante bestellingen in de stad bij ons binnenkwamen. Naast moderne gebouwen namen we deel aan wederopbouwprojecten voor gebouwen uit de 17e - 18e eeuw.
Wanneer en waarom besloot u naar Rusland te komen?
- Ten eerste bracht het lot me naar Georgië. Het leek mij dat daar, in verband met de aan de gang zijnde democratische hervormingen, een uitbarsting van opbouw mogelijk is. Tegen die tijd had ik al goede architectuur- en ontwerpervaring, slaagde ik erin om in de bouwsector te werken en kwam ik tot ontwikkeling. Ik heb mijn eigen financiële groep opgericht, maar er was geen serieuze ontwikkeling. Georgië is een vrij klein land en de markt is daar klein. Ik zag geen vooruitzichten. Het had ook geen zin om terug te keren naar Europa, omdat alle niches lange tijd bezet waren: de crisis op het gebied van de bouw begon al lang voor de wereldwijde financiële crisis. Daarom was Rusland de enige juiste richting voor mij.
Ik ben eerder in Rusland geweest, er waren hier veel vrienden en kennissen. Maar het Rusland van de jaren negentig leek mij vijandig en niet comfortabel genoeg voor het leven. Ik wilde geen bandiet worden en wilde niets met hen te maken hebben. In die tijd was het bijna onmogelijk om op een andere manier succes te behalen in Moskou. Toen ik jaren later weer naar Moskou kwam, herkende ik deze stad niet. De situatie is radicaal veranderd. De levensstandaard is veranderd, de infrastructuur van huishoudens is verschenen, ik zag totaal verschillende mensen en andere relaties tussen hen, ik zag de ontwikkeling en kolossale vooruitzichten van de stad. Moskou glimlachte naar me en er was een aangenaam gevoel dat ik thuiskwam.
Hoe is de Homeland Group ontstaan? Besloot u meteen dat u zich in Moskou met architectuur zou gaan bezighouden?
- Ja, meteen. Samen met mijn broer besloten we een architectenbureau op te richten en nodigden we Yulia Podolskaya uit Israël uit, die niet alleen mijn goede vriend was, maar ook serieus bezig was met architectuur en verschillende grote projecten leidde in Moskou en de GOS-landen.
In het begin nam ik deel aan ontwikkelingsprojecten, ik hield bijvoorbeeld toezicht op de aankoop van een stuk grond voor de bouw van een woonwijk in de regio Rostov. En geheel onverwacht stelde de investeerder van dit project voor dat Julia en ik een plan- en ontwikkelingsconcept voor hem zouden ontwikkelen. Dit was de eerste grote order van ons jonge bedrijf, gevolgd door een winkelcentrum in Taganrog en andere projecten. We openden een kantoor in Arbat en begonnen personeel te werven. En alles zou goed komen, maar op dat moment kwam de crisis. Om de crisis te overleven, begonnen we de markt voor overheidsopdrachten grondig te analyseren, begonnen we deel te nemen aan aanbestedingen en deze binnen te halen. Op dat moment waren de belangrijkste reikwijdte van onze activiteit stedenbouwkundige projecten. We werkten aan ruimtelijke ordeningsplannen voor wijken, aan masterplannen voor stedelijke en landelijke nederzettingen, ontwikkelden de PZZ, enz. Er waren niet veel specialisten op dit gebied, misschien wel in gespecialiseerde instituten. En we waren op zoek naar professionele stedenbouwkundigen in het hele land en niet alleen, ze speciaal naar Moskou gebracht, rekruteerden een team letterlijk door één persoon, wat ons onmiddellijk leerde onze medewerkers met groot respect te behandelen.
Wanneer realiseerde u zich dat Homeland Group meer is geworden dan een architectenbureau?
- Geleidelijk kregen we steeds meer vertrouwen in ons kunnen en realiseerden we ons op een gegeven moment dat de indeling van het architectenbureau niet helemaal overeenstemde met onze ambities. De omvang van het werk dat we wilden uitvoeren, bracht ons ertoe dat het bedrijf alomvattend en multidisciplinair moest zijn en niet alleen architecturale en stedenbouwkundige diensten moest bieden, maar ook een volledige cyclus, inclusief engineering, transport en zelfs de functies van een technische klant. Op een volledig natuurlijke manier, omdat we aanvankelijk geen plan hadden om een bedrijf op te bouwen, begonnen zich gespecialiseerde afdelingen te vormen, waarover Yulia Podolskaya in haar interview uitvoerig sprak. Maar als mensen met bepaalde professionele ervaring, inclusief managementervaring, wisten we hoe we dit allemaal goed moesten organiseren en structureren. Natuurlijk veranderde, samen met de groei van het bedrijf, ook de bedrijfsstructuur; het proces stopt nooit. We streven ernaar om zo efficiënt mogelijk te zijn. Dit is de taak van elke manager.
Soms was het moeilijk, zelfs tegenstrijdig, wat echter volkomen terecht was. Vandaag is er een echt sterk team van gelijkgestemde mensen gevormd die geïnteresseerd zijn in het proces en ervan genieten. We hebben meer dan 300 specialisten in dienst, en we bieden zo'n scala aan professionele diensten aan, die, ook al klinkt het een beetje aanmatigend van mijn kant, maar weinig mensen op de Russische markt zullen kunnen bieden. Zo'n aantal bekwame specialisten binnen één bedrijf is zeer zeldzaam.
Heeft de duidelijke structurering, het beheer en de diversificatie van het bedrijf invloed op de kwaliteit van het eindproduct?
- Feit is dat de band tussen de klant en de architect in de regel ondoelmatig werkt, juist omdat de architect voor elk project externe specialisten moet inschakelen - om aannemers, bouwploegen enz. In te huren. En er is geen garantie dat hij goede en gekwalificeerde specialisten zal vinden. Hierdoor ontbreken kwaliteitsgaranties. We komen naar de site als één groot en goed gecoördineerd team, waarin elk tandwiel op zijn plaats zit, dat onmiddellijk alle mogelijke opties berekent, rekening houdt met alle details, de problemen van het project zorgvuldig analyseert in de vroegste stadia van zijn ontwikkeling. Dit alles bij elkaar garandeert een constant goed en constant hoogwaardig resultaat.
Heel vaak moeten we een project helemaal opnieuw beginnen. We komen naar de site, creëren een werkgroep met daarin specialisten van verschillende afdelingen, benoemen een leider. Vervolgens voert de groep enquêtes en analyses van het grondgebied uit, verzamelt de eerste gegevens en ontvangt alle vergunningen. Vervolgens komt de afdeling stedenbouw en ontwikkelt het planconcept, de transportafdeling maakt het vervoersschema, netwerkers, ecologen en andere specialisten worden aangesloten, die samen met ontwerpers, ingenieurs en ontwerpers één concept vormen. Het resultaat is een zeer uitgebalanceerd product. Dit is bijna een sieraad. Ik heb het niet over architectonische smaak, want iedereen heeft verschillende smaken, maar onze techniek lijkt op het werk van een juwelier.
Wat betreft het beheer is er binnen het bedrijf een projectbureau opgericht - een team dat zich uitsluitend bezighoudt met het beheer. Het bestaat uit voormalige GUI's en GAP's, getraind om alle werkprocessen goed te beheren. Een projectbureau is natuurlijk geen knowhow, maar geloof me, het helpt ons zowel effectief met klanten als direct aan projecten te werken en draagt ook bij aan de vorming van een gezellig team. Twee jaar geleden gingen we samen met onze topmanagers en afdelingshoofden zelfs studeren aan de Higher School of Economics voor vakken die de juiste passage van de hele projectcyclus en klassiek projectmanagement leren. Over het algemeen besteden we veel aandacht aan zelfstudie en professionele ontwikkeling en streven we er altijd naar om ervoor te zorgen dat het bedrijf niet onderdoet voor zijn westerse tegenhangers.
Waar streef je idealiter naar?
- Onze belangrijkste drijfveer en ons motto is om een product voor mensen te creëren, om een comfortabele ruimte voor het leven te creëren. We houden van en weten hoe we het moeten doen. En dit is wat ons in de eerste plaats drijft - niet het verlangen om winst te maken of een succesvol bedrijf op te bouwen, maar het verlangen om te creëren.
En welke plaats wijs je toe aan de architectuur zelf?
- Voor mij is het altijd in de eerste plaats, dit is mijn drive. Maar ik wil nogmaals benadrukken dat er geen hoogwaardige architectuur zal zijn zonder een goed geolied mechanisme. Elk proces moet goed gestructureerd zijn, en dit geldt vooral voor projectwerk. Dit is de enige manier om succes te behalen op architectonisch gebied. De beste architecten ter wereld zijn niet alleen kunstenaars en creatievelingen, maar vooral beoefenaars met ervaring in management, management, begrip van technologieën en structuren. Dit zijn mensen die een briljant idee kunnen combineren met een duidelijke praktijk van de uitvoering ervan.
Kunt u zulke "beste architecten ter wereld" bij naam noemen? Door wie wordt u begeleid in uw praktijk?
- Er zijn veel getalenteerde en succesvolle architecten in de moderne wereld. Maar ik vind het moeilijk om iemand in het bijzonder uit te kiezen. Zelf ben ik van nature een leider en kan ik niets als perfectie aanvaarden, omdat ik er zeker van ben dat je het altijd beter kunt doen. Het is net een film. Is het mogelijk om te antwoorden wie beter is dan Tarkovsky of, laten we zeggen, John Cassavetes? Ze zijn totaal verschillend, en elk is op zijn eigen manier geniaal.
Welke ontwerpprincipes stelt u op de voorgrond? Wat vormt de kern van elk Homeland Group-project?
- Ik kan zonder aarzeling antwoorden dat het belangrijkste voor ons milieuvriendelijkheid is, en in de breedste, filosofische zin van het woord. Er zijn veel milieuproblemen in Rusland. En nu heb ik het niet alleen over fabrieken, auto's en het irrationele gebruik van natuurlijke hulpbronnen. Niet-milieuvriendelijkheid komt zelfs tot uiting in de houding van mensen ten opzichte van hun huis, vaderland en elkaar. Dit alles is gemakkelijk uit te leggen. Omdat we de Sovjetgeneratie zijn met ernstige resteffecten. De sovjetpersoon behoorde nergens toe, hij was gewend deel uit te maken van de samenleving en nergens persoonlijke verantwoordelijkheid voor te dragen. De details werden door hem niet als iets belangrijks ervaren. Deze houding is in de loop der jaren ontstaan en wordt nog steeds bewaard bij de meerderheid van de Russische inwoners. Het is belangrijk voor ons wat er gebeurt in ons kleine appartement, en wat er buiten de drempel is - het kan ons niet schelen.
We streven ernaar een omgeving te creëren die holistisch, comfortabel en veilig is. We proberen de investeerder er altijd van te overtuigen dat het aanleggen van een tuin of het bouwen van een kleuterschool een essentiële noodzaak is en onze persoonlijke verantwoordelijkheid jegens de stad. Mensen hebben parkeerplaatsen nodig, ze moeten gemakkelijk en angstig hun erf en ingang betreden en rustig door de stad kunnen bewegen. En ik denk dat je met zulke elementaire concepten moet beginnen, en dan pas moet zorgen voor milieuvriendelijke materialen en constructietechnieken.
Iemand houdt intuïtief van dingen, hij begrijpt niet altijd waarom hij iets meer en iets minder leuk vindt, hij voelt het gewoon. Als professionals moeten we bij het ontwerpen van gebouwen of het plannen van bebouwing anticiperen op zijn wensen en behoeften. We moeten voor elk detail zorgen. En dit is ons belangrijkste principe.
Hoe zou u de bouwstijl en signatuur van het bedrijf omschrijven? Heeft u stijlvoorkeuren?
- Natuurlijk hebben we onze eigen speciale stijl en handschrift. Maar waarschijnlijk zijn de projecten van het bedrijf niet herkenbaar te noemen. En ik zal uitleggen waarom. Ten eerste zijn we nog een vrij jong bedrijf, in tegenstelling tot de ateliers die hier al jaren worden beoefend, moeten we constant voor onszelf opkomen, voor onszelf zoeken en ons recht bewijzen om in deze markt te werken. Ten tweede zijn er in Rusland, net als in de wereld in het algemeen, kleine architectenbureaus, die in de regel worden ondersteund door één specifieke architect. Hij is het die de aard van de architectuur bepaalt. Vandaar de herkenbare stijl. De mensen die met hem werken zijn in feite leerlingen, artiesten, en ze blijven altijd in de schaduw. Bij ons, en dit is onze bewuste strategische beslissing, heeft elke architect een stem. Natuurlijk werkt Yulia Podolskaya nauw samen met alle architecten van het bedrijf, maar tegelijkertijd proberen we niet alles one size fits all te doen. We geven de mogelijkheid om onze CEO's, creatievelingen en jonge architecten te woord te staan. We ontwikkelen het merk Yulia Podolskaya niet, we staan achter het merk Homeland Group en dit merk impliceert collectief denken. In de regel werken 3-4 groepen aan elk project, elk biedt zijn eigen concept, vervolgens worden alle voorstellen besproken op algemene vergaderingen, we wegen alle voor- en nadelen af en komen geleidelijk tot een soort consensus. We verbergen niet wie er achter elk project zit, en we vertegenwoordigen openlijk onze auteurs, maar er zijn er veel, dus er is een aantal verschillende projecten.
De stijl van één architect is tijdelijk. Vandaag wordt de ene architect als modieus beschouwd, morgen een andere. Maar er zijn er maar heel weinig die wereldlichten worden. Op basis van deze overwegingen hebben we vertrouwd op kwaliteit.
Roman, wat voor soort architectuur vind je persoonlijk leuk?
- Als je mijn huis bezoekt, zul je het meteen begrijpen. Daar is de ruimte gevuld met een verscheidenheid aan objecten, uit verschillende tijdperken en stijlen.
Eclecticisme?
- Ja! Dit is wat ik leuk vind. En ik waardeer ook echt alles wat nieuw is, individueel, niet zoals iets anders. En het maakt niet uit op welke manier dit is bereikt. Het kan werken met vorm zijn, met structuur, met materialen, maar ook met constructietechnieken.
Hoe zijn de rollen binnen het bedrijf verdeeld? Wat is jouw specialisatie?
- Tussen mij en Julia zijn de rollen verdeeld zoals tussen een man en een vrouw, de waarheid wordt geboren in geschillen en wrijving. Het mannelijke staat tegenover het vrouwelijke. Onze medewerkers noemen ons zelfs Romeo en Julia, en bij de receptie staat een kooi met twee papegaaien genaamd Romka en Yulka. En als we de essentie van de kwestie aanspreken, dan houd ik me bezig met het strategisch management van het bedrijf, vorm ik het tunneldenken, bepaal ik de hoofdbewegingsrichting. En Julia houdt zich bezig met echt management, schrijft bedrijfsprocessen voor binnen de bundels, beheert alle technologische vraagstukken. Indien nodig kom ik haar altijd te hulp.
U zei dat uw activiteit verschillende gebieden bestrijkt. Zijn er prioriteiten bij? Wat interesseert u het meest vandaag?
- Alle richtingen zijn voor ons even interessant, maar vooral die waar we onszelf volledig kunnen realiseren, dat wil zeggen, de hele projectcyclus doorlopen. Het maakt niet uit of het een winkelcentrum, woonwijk of dorp is. Het kan elke burgerlijke architectuur zijn. Tegenwoordig houden we geen rekening met gespecialiseerde objecten, zoals energiecentrales of dammen, omdat we ernaar streven de beste te worden in het reeds gekozen werkterrein. Hoewel het heel goed mogelijk is dat als we morgen gevraagd worden om een energiecentrale te bouwen, we dit kunnen doen, gezien de vaardigheden om het werk goed te organiseren. Eerder namen we opdrachten aan als vergassing of engineering. Tegenwoordig nemen we dergelijke projecten niet meer aan. We zijn geïnteresseerd in het oplossen van complexe problemen.
Hoe bouw je een dialoog op met een klant? Lukt het je altijd om met hem een gemeenschappelijke taal te vinden, ook al zijn je posities fundamenteel anders?
- De relatie tussen de opdrachtgever en de architect breekt vaak door de buitensporige ambitie en trots van de architect. Een architect legt, zoals elke creatieve persoon, zijn ego vaak te hoog op. Maar het is moeilijk om met zulke mensen te praten. Sommige chef-koks zijn er bijvoorbeeld van overtuigd dat hun eten het allerbeste is. En als een klant naar hen toe komt en zegt dat hij geen snoep eet omdat hij diabetes heeft, hoe kan een chef hem dan dwingen zijn gerecht op te eten, hoe lekker het ook is? Als hij een geschikt persoon is, zal hij natuurlijk een vergelijkbare optie aanbieden, maar zonder suiker. Het is hetzelfde in de bouwsector. Het is niet nodig om vanaf nul met de klant in discussie te gaan en hem met schuim uit de mond te bewijzen dat jouw idee de beste ter wereld is en daarom niet ter discussie staat. Het is onze taak om de klant uit te leggen wat goed is voor zijn project en hem te helpen bij het kiezen van het juiste concept.
We gaan niet in tegen de regels en voorschriften. Maar elke investeerder investeert zijn geld in het project om winst te maken. Wij begrijpen dit goed. We zijn ook praktische mensen en kunnen ons in zijn plaats verplaatsen. Een gemeenschappelijke taal en een compromis zijn bijna altijd te vinden.
Je begon met werken voor de crisis, slaagde erin te werken tijdens de crisisjaren en bleef met een gerust hart overeind. Hoe zijn de arbeidsomstandigheden vandaag veranderd?
- We kwamen uit de crisiskelders, zoals de Lyubertsy-jongens van eind jaren tachtig in een geruite broek. Ik maak natuurlijk een grapje. Maar we hebben veel geleerd tijdens de crisis. We hadden geen dure en grootse projecten, we werkten heel hard, we zijn gewend om geld te besparen - van onszelf en dat van de klant, we zijn gewend om rationeel en binnen onze mogelijkheden te leven. Tijdens de crisis kwamen we overeind. De crisis is onze gebruikelijke toestand. Tegenwoordig hebben we een enorme staf. En tot op zekere hoogte zijn we bang voor deze groei, omdat we voor elke medewerker een persoonlijke verantwoordelijkheid dragen. In dergelijke omstandigheden zijn we verplicht praktisch te zijn, niet te besparen op specialisten en hun salarissen en bonussen, maar ook niet te lijden aan gigantomanie.
Yulia zei in haar interview dat je bijna geen Moskovieten in je staf hebt. Wat is hiervan de reden?
- We verdelen mensen niet in Moskovieten en niet-Moskovieten. Het bedrijf heeft specialisten van verschillende bekentenissen en nationaliteiten in dienst. Er zijn jongens uit Wit-Rusland, Oekraïne, Oezbekistan en andere landen. Ik ben zelf geboren in Chisinau, woonde in Israël, in Tsjechië, in Georgië. We zijn allemaal mensen van de wereld en het maakt ons absoluut niet uit waar iemand vandaan komt, het belangrijkste is dat hij weet hoe hij moet werken en houdt van wat hij doet.
De ondernemingsgeest bij de Homeland Group is niet alleen een term waarover we in boeken hebben geleerd. Deze communicatiestijl. Ik ben de president van het bedrijf en meer dan 70% van onze medewerkers is ouder dan 70, maar de meesten noemen mij bij naam en spreken mij aan met "u". Dit betekent geen gebrek aan respect, we hebben bewust een sfeer gecreëerd waarin iedereen in ons team zonder aarzelen en direct zijn mening kan geven. We hebben geen belemmeringen.
Wat architecten in Moskou betreft, het lijkt mij dat dit het probleem is van alle megasteden. In grote steden willen mensen gemakkelijk en direct geld verdienen. Een persoon die is geboren en getogen in Moskou, hoeft niet na te denken over hoe hij op de been kan komen, hoe hij zichzelf kan actualiseren. Hij heeft minder ambities en minder activiteit. Ik denk dat dit de reden is. Al heb ik het natuurlijk niet over alle jonge architecten in Moskou. Velen van hen zijn ongetwijfeld getalenteerd en hardwerkend en voor hen doe ik mijn hoed af.
Ter afsluiting van ons gesprek zou ik willen vragen of u uw toekomst associeert met Moskou en met Rusland?
- Ongetwijfeld verbinden we ons. We houden van Rusland, net als de hele wereld, we beschouwen onszelf als absoluut Russische mensen die op Sovjetscholen hebben gestudeerd en zijn opgegroeid in de boeken van Poesjkin, Tolstoj en Dostojevski. We zijn niet, zoals veel investeerders, naar Rusland gekomen om geld te verdienen en te verdwijnen. We kwamen hier niet toevallig, we keerden terug naar huis. Wat we doen is erg belangrijk voor ons. We hopen dat ons bedrijf nog honderd jaar zal voortduren, en misschien zelfs langer. Onze strategie is ontworpen voor vele, vele jaren die komen gaan. We willen dat onze kinderen en onze kleinkinderen hier werken. De sfeer die binnen het bedrijf wordt gecreëerd, doet al sterk denken aan een familiebedrijf, want ons team is één grote familie.
Bovendien biedt Rusland ons vandaag een unieke ervaring. De infrastructuur is hier nog niet voldoende ontwikkeld, dus er is een mogelijkheid om deel te nemen aan de meest interessante en belangrijke projecten die al lang in Europa zijn geïmplementeerd. Tegelijkertijd leren alle medewerkers van het bedrijf Engels, want op de lange termijn zijn we van plan om naar het wereldniveau te gaan. In de Sovjettijd kon het land de wereld iets bieden dat niemand anders kon bieden, bijvoorbeeld op het gebied van kernenergie. Ik hoop van harte dat op een dag onze alomvattende aanpak, die zelfs voor de staten en Europa zeer zeldzaam is, ook buiten Rusland in trek zal zijn. Ik geloof dat we ook in Afrika gaan bouwen.
