Succes Van De Architect

2024 Auteur: David Durham | [email protected]. Laatst gewijzigd: 2023-12-16 02:41

Ronde tafel “Architectural business. Strategies for Success”werd gehouden in het kader van het Zodchestvo-festival op 18 oktober 2016 en werd gezamenlijk georganiseerd door de Union of Moscow Architects en Archi.ru. Het gesprek werd bijgewoond door de hoofden van zes succesvolle bureaus die in de afgelopen 15 jaar zijn opgericht en professionele erkenning hebben gekregen. De essentie is om de ervaring te bespreken van het ontwikkelen van het bedrijf van ontwerpateliers in de moderne markt. Hieronder vindt u een video-opname en een transcriptie.

***

Elena Petukhova: Goedenavond! We noemden onze ronde tafel “Architectural business. Successtrategie . De naam is meer typerend voor zakelijke conferenties en vergaderingen in de ontwikkelomgeving. Maar tegenwoordig verschilt de projectpraktijk niet veel van de gewone zaken. Als we vroeger spraken over architectenbureaus als een soort creatieve organisaties, en over architecten als makers, demiurgen die leven en denken over het hoge, over het creëren van enkele ideale gebouwen, over ideale verhoudingen en vormen, nu is de realiteit asdfkmbvbtuiua, dat de architect, vooral het hoofd van het bureau, gedwongen wordt om vrij alledaagse problemen na te denken en op te lossen, zonder de creativiteit en zijn missie te vergeten. Ik hoop dat we zullen bespreken hoe dit gecombineerd kan worden.

Natuurlijk hebben we ook architectonische sterren in Rusland. Dit is een cohort van zeer beroemde architecten van 50 jaar en ouder. We kennen ze allemaal goed. En deze architecten begonnen, creëerden hun eigen bureaus, bereikten succes in totaal andere tijden. Nu zijn de conjunctuur- en marktwetten zeer ernstig veranderd. Zowel degenen die 10-15 jaar geleden zijn begonnen als degenen die nu beginnen, moeten compleet verschillende technologieën gebruiken en totaal verschillende problemen oplossen.

Om dichter bij de realiteit van vandaag te komen, nodigden we vertegenwoordigers van een iets andere leeftijdsgroep uit om te praten. Dit zijn architecten die, naar het ons lijkt, al veel bereikt hebben in hun vak, ze hebben allemaal succesvolle architectenbureaus. Maar het belangrijkste is wat ze nog moeten doen. Hoogstwaarschijnlijk zijn het deze architecten die zullen bepalen hoe onze steden eruit zullen zien, hoe de meest interessante gebouwen eruit zullen zien.

Zoals later bleek, is er onder onze uitgenodigde gasten een duidelijke indeling in degenen die hun bedrijf hebben opgericht in het begin van de jaren 2000, en degenen die hun architectenbureau hebben opgericht na de economische crisis van 2008. Daarom hebben we de volgorde van uitvoeringen in chronologie bepaald. En eerst wil ik het woord geven aan Yuliy Borisov, de hoofdarchitect en partner van het in 2000 opgerichte architectenbureau UNK. Het lijkt mij een goed moment om een architectenbureau op te richten. Maar er waren enkele problemen op de markt. Voor zover ik me herinner, was er praktisch geen grote architectuur, ging de hoofdopdracht via een particuliere klant, bestonden er nog steeds ontwerpinstituten en werkten actief, en waren er niet zoveel niches meer voor een jonge architect om zijn eigen bedrijf te starten en te ontwikkelen. het. Hoe het was?

Yuliy Borisov, UNK-project: Het was leuk. De oprichters van het bureau waren ik en mijn partners - Nikolai Milovidov en Yulia Tryaskina, met wie we studeerden aan het Moscow Architectural Institute. Niemand keek op dat moment naar de kwaliteit van architectuur, niemand was er in geïnteresseerd. In wezen was er interesse, als we het over grote architectuur hebben, om aan de macht te komen, het eens te worden over verschillende TEP's en gebouwen. En daarbij hebben we voor onszelf een principiële positie gekozen: we willen iets van hoge kwaliteit doen. En in die tijd was er een zeer interessante markt - een particuliere markt. Hij was in opkomst, hij was nieuw. En de markt voor commerciële interieurs. In beide markten hebben we in deze tijd behoorlijk goede hoogten bereikt, alles gebouwd wat we konden, wilden worden gerealiseerd en gingen verder. Aanvankelijk deden we tentoonstellingen, privé-interieurs, huizen, cottages, bedrijfsinterieurs, kleine gebouwen, renovaties. Nu werken we al aan de schaal van grote multifunctionele complexen en stedenbouw. Ik ken alle typologieën waarin een architect kan werken. Dit is zowel een plus als een minpuntje. Ik weet tot in detail hoe ik gipsplaat moet schroeven en deurgrepen moet installeren. Aan de andere kant weet ik hoe ik een stedenbouwkundige schaal moet maken. Maar dit is een lang proces. Daarom is het beter om, als je zelf beslist hoe je wilt bewegen, je van tevoren meteen een soort doel voor ogen hebt. Dit is mijn advies.

E. P.: Uw privéarchitectuur was uitstekend, en u bent en blijft een van de leiders op de markt van bedrijfsinterieurs. Waarom rees de vraag om deze typologische grenzen te overschrijden? Was het ambitie of had je het gevoel dat er een probleem in de architectuur zit dat je kunt oplossen?

Julius Borisov, UNK project: Terugkomend op zaken en succes, de eerste regel is liefde. Liefde zou voor je werk moeten zijn. En in dit geval moet u altijd begrijpen of u dit leuk vindt of niet. In privé-bestellingen, alles wat mogelijk is, als kunstenaar, heb ik gedaan, mijzelf uitgedrukt. Voor mij was het een bepaald stadium voorbij. En zo ging ik verder. Hoogstwaarschijnlijk was het een interne uitdaging, in plaats van externe omstandigheden.

E. P.: Hoe kwam u aan de eerste bestelling, die voor u de grens werd, toen het UNK-project een geheel nieuw niveau bereikte?

Yuliy Borisov, UNK-project: De eerste bestelling van een stedenbouwkundige schaal was een wedstrijd: Skolkovo, Technopark D2. Er waren ongeveer 350 deelnemers aan de eerste internationale tour. In de tweede waren er ongeveer 20 finalisten. Het was een zware wedstrijd.

E. P.: Daarin heb je je gebruikelijke typologie van een klein compact huis gecombineerd, dicht bij privéarchitectuur, en een uitgang naar enkele stedenbouwkundige oplossingen. Hoe moeilijk was het?

Yuliy Borisov, UNK-project: We nemen deel aan veel wedstrijden en voor ons is dit de normale manier om bestellingen te ontvangen. Dit is onze strategie. Bij wedstrijden kijken we altijd naar wat de kerntaak is. In diezelfde competitie was de taak behoorlijk dialectisch. Enerzijds was het nodig om een zeer comfortabele omgeving te creëren, anderzijds was de dichtheid voor een laagbouw onbetaalbaar. De zoektocht naar oplossingen en bracht ons bij de leiding. En nu, zoals we kunnen zien, is het concurrentiebeleid niet anders. Er zijn technische taken voor de wedstrijd, gedetailleerde beschrijvingen, maar niemand zal het ooit zeggen, maar wat is het probleem, wat moet je in gedachten doen, welke puzzel moet je oplossen.

E. P.: Moet je op de een of andere manier raden? Werkt de mogelijkheid om tussen de regels door te lezen hier?

Yuliy Borisov, UNK-project: Dit is het vermogen om te denken. Ik krijg vaak de vraag: een architect is degene die gevels tekent, plannen maakt? En ik heb voor mezelf het idee afgeleid dat een architect iemand is die bepaalde processen in de ruimte organiseert. Niemand, behalve de architect, kan begrijpen wat voor proces en ruimte is. Geen enkele klant kan deze taak duidelijk en duidelijk formuleren.

E. P.: Dus de wedstrijden werkten in jouw geval? Je hebt een hele reeks overwinningen in competities en je krijgt op deze manier opdrachten.

Yuliy Borisov, UNK-project: Ja, het was ons tarief, het was pijnlijk, want in een van de jaren hadden we, als we het over zaken hebben, min 25 miljoen roebel in wedstrijden, hoewel ze meestal werden betaald. En toch weten we duidelijk hoeveel geld we uitgeven, we tellen mensen bij de klok. En dat was onze investering. En als mijn collega's mij vragen of het de moeite waard is om aan wedstrijden mee te doen, zeg ik: natuurlijk wel. Maar u moet een zeker financieel kussen hebben. En omdat we sterk waren in die segmenten waar we succes boekten - bedrijfsinterieurs, winkelinterieurs, privésegmenten - hebben we herinvesteringen gedaan in competities. Maar elke wedstrijd is als sport. Dit is een duur genoegen. Zoals de Formule 1. De motoren zijn duur, de wielen zijn duur, en om Formule 1 te winnen, moet elk van deze elementen de beste zijn. In dit geval zijn mensen het kostbaarste dat kan zijn. We geven doelbewust geld uit, niet aan PR-promotie, niet aan speelgoed, we investeren doelbewust in mensen. Wij zijn van mening dat dit onze belangrijkste en kostenpost is, maar ook een inkomstenpost.

E. P.: Als we het over investeringen gingen hebben, was dat voor zover ik weet een openbaring voor mij: het UNK-projectbureau was een van de eersten op de markt die zich tot een professioneel PR-reclamebureau wendde met het verzoek de dienst over te nemen. Dit was vrij ongebruikelijk voor de markt.

Yuliy Borisov, UNK-project: We proberen alles professioneel te doen. En elk van de bedrijfssegmenten - of het nu onze insider is of outsourcing, we nemen professionele mensen in dienst. Net als in de architectuur proberen we de best practices, de beste ontwerpingenieurs en specialisten te gebruiken. Het is hetzelfde in het bedrijfsleven - we hebben een team van de beste mensen samengesteld. In dit geval hielden we een aanbesteding, namen we een team aan dat ons de beste kwaliteit garandeerde, en ze werden aangenomen.

E. P.: De ontdekking is dat het architectenbureau besloot om zichzelf te gaan promoten. Om de een of andere reden zijn architecten erg sceptisch over zelfpromotie, kennen ze deze technieken niet en begrijpen ze niet waarom ze het moeten doen. Er wordt aangenomen dat zijn projecten voor de architect spreken, en wie nodig is, zal het begrijpen. Bent u het niet eens met dit standpunt?

Yuliy Borisov, UNK-project: Als we de meest succesvolle architectuurpraktijken als voorbeeld nemen, dan kennen teamleiders PR en zelfpromotietechnieken beter dan PR-bureaus. We werken veel samen met buitenlandse bureaus - daar is het precies dezelfde tool voor een architect als elk BIM-ontwerp, projectmanagement, dezelfde PR-technologie. Voor hen is dit de standaardtaal voor communicatie met de samenleving, de professionele gemeenschap en met klanten. De architectenwereld is niet anders dan alle andere. Nog een vraag - u zei dat het architectenbedrijf, dat een bedrijf is geworden, ophoudt kunst te zijn. Ik ben het waarschijnlijk fundamenteel met u oneens, want naar mijn mening wordt het gewone zakendoen nu vaak kunst en benadert het architectuur.

E. P.: Dat wil zeggen, het is op geen enkele manier om deze kwaliteit te verliezen, is het de waarde van het beroep?

Yuliy Borisov, UNK-project: Ik geloof dat een architect zo'n multifunctioneel brein en manier van denken heeft dat hij bedrijfsproblemen heel gemakkelijk oplost. Er waren termen als herstructureringsarchitect, nu is er een bedrijfsarchitectuur. Al deze woorden spreken erover. Ik heb feitelijk bewijs dat architecten professionele managers vaak heel gemakkelijk inhalen bij strategische taken.

E. P.: We zetten ons gesprek voort en ik zou graag het woord willen geven aan Denis Kusenkov, landschapsbedrijf Arteza. Toen ik me aan het voorbereiden was op de ronde tafel en de data van de oprichting van architectenbureaus controleerde, hoorde ik tot mijn verbazing dat het bedrijf Arteza in 2002 werd opgericht. Waarom verbaasde het me? Omdat ik, ondanks mijn nogal serieuze diepe onderdompeling in de architectuurmarkt, pas 2-3 jaar geleden over Arteza leerde kennen en ervan overtuigd was dat dit een van de voorbeelden was van een sprintstart; er is een interessant slim team verschenen, ze doen het goed, ze verkennen een nieuwe markt op de golf van belangstelling voor openbare ruimtes en recreatiegebieden in de stad. Maar in feite bestaat het bureau al lang, 14 jaar, en blijkbaar heeft het bedrijf in dezelfde periode een moeilijke ontwikkeling doorgemaakt. Wat waren de kenmerken op het gebied van landschapsarchitectuur, zijn die er?

Denis Kusenkov, Arteza: Alle landschapsarchitectuur bestaat helaas uit kenmerken. Ik ben een van de weinige mensen aan deze tafel die niet direct met architectuur te maken heeft. Ik behandel dit bedrijf als een zakenman. En ik heb er ooit in geïnvesteerd en ik behandel het als een bedrijf. Het is duidelijk dat ik dit niet zou hebben gedaan als ik niet oprecht geïnteresseerd was, en ik zou niet trots zijn op wat we aan de output krijgen. Maar ik ben een persoon met een economische opleiding die al 20 jaar in marketing zit. Om het duidelijk te maken - ik was vice-president van Alfa-Bank, directeur van de afdeling van Rusnano voor public relations, mijn laatste project was de openings- en sluitingsceremonie van de Olympische Spelen, en hier ben ik in landschapsontwerp. Voor mij is dit een bedrijf, ik kijk naar dit werkveld als zakenman, ik zoek daarin kansen voor de succesvolle ontwikkeling van het bedrijf in de toekomst.

Maar, van zelfreclame naar details, zijn we in 2002 begonnen met vrienden - we zijn vier partners - van wie er drie professionele landschapsarchitecten zijn die al 20 jaar in het vak zitten. Onze zaken worden gedaan met hun handen en hoofd. Zoals ik me nu herinner, hebben mijn vriend en ik een frame gemaakt van een metalen hoek, omdat we de rol, die werd gedraaid, niet naar de klant konden dragen. De eerste speeltuin die we hebben verzameld in mijn datsja. De jongens trokken, ik ging naar klanten tussen vergaderingen bij Alfa-Bank door. Ze tekenden meteen een project, namen een schop in hun handen. Dit is een succesverhaal van onderop. Waarschijnlijk een illustratie van geloof in wat je doet, liefde voor wat je doet. Ook al ben ik begonnen met het feit dat dit een bedrijf is, maar de kern van al deze activiteit is liefde voor het vak en een oprecht verlangen om de omgeving om me heen te veranderen. Het begon allemaal met privé-objecten en nu hebben we er veel van, alleen in onze portefeuille vandaag zijn objecten van 6, 10 hectare, vaak meer dan de budgetten van alle stadsobjecten. Nu hebben we ongeveer 30 eigendommen in onze portefeuille, waarvan de helft privé-eigendommen en de andere helft openbaar. We ontwerpen en implementeren tegelijkertijd de reconstructie van het Luzhniki Olympic Complex, ontwerpen Skolkovo, het Nagatinskaya Poyma Park en nemen als experts deel aan het DillerScofidio + Renfro consortium in Zaryadye Park.

E. P.: De huidige eisen voor landschapsarchitectuur, voor het werken met openbare ruimtes, vereisen een heel andere professionele bagage dan wat 20 jaar geleden voldoende was voor landschapsontwerp. Hoe los je het probleem op met personeel?

Denis Kusenkov, Arteza: Natuurlijk, zoals een collega hier zei, personeel is de basis van een bedrijf. Je hebt misschien geen goed kantoor, hebt een nulniveau van herkenning, maar bent tegelijkertijd een succesvol bedrijf met een goed team. We blijven altijd op zoek naar mensen. Nu is de structuur van ons team als volgt: we hebben ongeveer 25 landschapsarchitecten in dienst. De structuur van ons bedrijf is gestructureerd per groep. We hebben 6 architecten, we noemen ze GAP's van binnen, ze zijn als groepsleiders die al hun eigen specialisatie hebben. Ze selecteren al mensen voor zichzelf en voor de projecten die er zijn. Om terug te komen op uw vraag: wij zoeken personeel, de landschapssfeer in Rusland is een van de minst ontwikkelde, zowel qua opleiding als qua praktijk, professionaliteit in brede zin. De markt is onvolwassen. Er is dus een vrij zware concurrentie, een ongestructureerde markt, een gebrek aan personeel, maar tegelijkertijd is er een enorm potentieel. Zoals we begrijpen, is in het bedrijfsleven elke leegte, elk vacuüm een potentieel voor ontwikkeling, een potentieel voor groei.

Samen met buitenlandse partners doen we mee aan wedstrijden. En een van de richtlijnen die we onze architecten geven, is: jongens, we leren: we leren de aanpak, we leren het proces, we leren de presentatie. In principe leren we hoe we werk kunnen leren lezen. Onze studie doordringt al onze activiteiten. Uiteraard gaan de jongens ook op zakenreis naar de kantoren van de partners, wisselen informatie uit en doen zo nieuwe ervaringen op.

We hebben het over zaken, en nu ga ik je een beetje bang maken met geld. Om ons bedrijf te laten bestaan, moet het gewoon fysiek bestaan, en mensen ontvangen salarissen, zodat we voor elektriciteit betalen, op kantoor zitten, er zijn tientallen miljoenen roebels nodig. Ik moet enkele tientallen miljoenen roebels per jaar verdienen om mijn bedrijf gewoon te laten bestaan. Dit kan natuurlijk worden gekoppeld aan een soort motivatieprogramma: laten we je naar de praktijk sturen. Maar het is beter om een goed salaris te betalen, de werknemer zal zelf stage gaan lopen, door Londen reizen, door de beste parken reizen. Je moet altijd in evenwicht zijn. Dit alles is binnen redelijke grenzen. Mensen leren, mensen ontwikkelen zich als ze het nodig hebben, en ze doen het alleen met meer succes.

E. P.: Hoe is uw kwalitatieve sprong tot stand gekomen?

Denis Kusenkov, Arteza: Onze kwalitatieve sprong is gemaakt dankzij twee mensen die niet in onze organisatie werken, maar die iedereen kent - Sergey Kuznetsov en Sergey Kapkov. Ze openden een nieuw marktsegment voor landschapsarchitectuur, met name voor parken. Wij zijn een commercieel bedrijf, een particulier bedrijf, we reageren op vragen. Een klant moet bij ons komen en zeggen: ik wil een tuin maken, ik wil een park, een landhuis, wat dan ook. Hier ontstond een verzoek, wij, net als andere collega's die geëvolueerd zijn uit interieurs of iets anders, begrepen dat er een nieuw marktsegment aan het openen was: ofwel zouden we daar binnenkomen, ofwel zou er een ander bedrijf binnenkomen. En we voelden de kracht in onszelf, we wilden het personeelsbestand vergroten. Er is ook een bepaalde sociale bel, wat natuurlijk geweldig is om een prachtige tuin te maken en al je ideeën te belichamen, maar wanneer een gezin van 3-5 personen er gebruik van maakt, is dit één verhaal en wanneer je een park maakt waarin honderdduizenden Moskovieten rondlopen, stadsmensen is een iets ander verhaal. De markt is opengegaan, we leren er samen mee, we groeien, we werven nieuwe specialisten. Er komen mensen die zien wat we zijn en wat voor potentieel dit bedrijf heeft, en die met ons willen samenwerken. Dat wil zeggen, het is een hele sneeuwbal, een nieuwe absoluut nieuwe vector, en het komt tot uiting in het openbare veld. We konden niet praten over de nalatenschap van de miljardair, dus niemand kende ons en er waren geen publicaties in de media. Er is hier een meer open verhaal, meer PR, meer activiteit. In feite is alles hier eenvoudig.

E. P.: Als we wat verder gaan, voorbij de grenzen van puur professionele kennis, vergde het bereiken van nieuwe grenzen waarschijnlijk de ontwikkeling van het bedrijf, de introductie van nieuwe afdelingen. Hoe heeft u dit probleem opgelost?

Denis Kusenkov, ArtezaA: Ik heb nog niet over één ding gezegd. We zijn niet alleen een architectenbureau, we zijn ook een bedrijf dat alles bouwt. 50% van de mensen die bij ons werken zijn mensen die direct bij de bouw betrokken zijn. Naast het feit dat we de juiste kwalificaties moeten vinden van architecten, schatters die kunnen werken met stadsprijzen, met stadsstructuren, moeten we nog steeds een bouwbedrijf vinden dat dit allemaal kan uitvoeren. We zoeken niet in het landschapsveld, we zoeken mensen in de bouwsector. Bomen leren planten is veel gemakkelijker dan leren netwerken aan te leggen, correcte wegen aan te leggen en asfaltwerken uit te voeren.

E. P.: En is het werken met een budgetorder ook een moeilijk verhaal?

Denis Kusenkov, Arteza: Vanuit het oogpunt van winstgevendheid is de stad natuurlijk veel erger dan particuliere handelaren, dit is een balans. Maar als we in deze richting gaan, als deze deur voor ons opengaat, zoals voor zakenmensen, zou het dwaas zijn om niet te proberen en niet binnen te gaan. Tegelijkertijd, ik herhaal, is geld niet primair op dit gebied van activiteit. We willen ervaring opdoen, contacten leggen.

E. P.: Samenwerking met architecten. Landschapsontwerpers en architecten, hoe wordt hier de relatie opgebouwd?

Denis Kusenkov, Arteza: Geen van de architecten zou weigeren een tuin te ontwerpen. Maar geen landschapsarchitect wil een huis ontwerpen. Het probleem is dat we architecten vragen om deze dingen altijd duidelijk te scheiden - het ontwerp van de tuin moet worden gedaan door professionele landschapsarchitecten. Helaas is dit niet altijd het geval. Tegelijkertijd zijn de beste objecten die we hebben gemaakt, ze worden gepresenteerd op onze website, precies gemaakt in samenwerking met architecten, toen iedereen zijn eigen ding deed en iedereen zijn collega, zijn partner, hoorde. In dit geval krijgt de klant het resultaat van de hoogste kwaliteit.

E. P.: We gaan door naar onze volgende deelnemer BuroMoscow. Het bureau is opgericht in 2004. Toen BuroMoscow werd opgericht, waren jullie, voor zover ik weet, met z'n drieën.

Julia Burdova, BuroMoscow: Allereerst willen we u bedanken voor deze vraag - wat is succes. Door deze vraag konden we ons afvragen of we succesvol zijn en wat het voor ons betekent. In 2004 zijn we als bureau opgericht. In het begin hadden we 4 partners: ik, Olga en we hadden 2 Duitse partners. We zijn meteen aan de slag gegaan met vrij grote projecten, we hadden niet zo'n pre-launch site in de vorm van werkzaamheden aan cottages of interieurs. We waren uitgenodigd door het bedrijf KROST, Olga en Andreas kwamen uit Nederland, waar ze op dat moment werkten. Tegen die tijd kenden we elkaar al vele, vele jaren, ik had een privépraktijk. Zo werd BuroMoscow geboren. Maar in deze compositie duurden we niet lang. Een jaar lang waren we vier, daarna drie jaar waren we drie, en het lot bepaalde dat Olga en ik eind 2008 partners waren. Een succesvol partnerschap is naar onze mening de belangrijkste component van succes. Je brengt meer dan de helft van je leven op het werk door, en de manier waarop het kantoor is gebouwd, is grotendeels te danken aan zo'n succesvolle unie. We weten dat partnerschappen kunnen verschillen, soms eindigen ze in volledige scheiding en mislukking. Dit is altijd een zeer pijnlijke aandoening. We denken dat we geluk hebben.

Olga Aleksakova, BuroMoscow: Partnerschap is niet alleen twee mensen, maar ook een team. Iedereen had het erover hoe moeilijk het is om medewerkers te werven. Nu, eindelijk, na zoveel jaren, hebben we een team dat vol enthousiasme is, een team dat elke klus met onmenselijk enthousiasme doet. We hebben heel, heel, heel weinig architecten in Rusland. Daarom is elke getalenteerde medewerker die bovendien goed op kantoor past, gewoon goud waard. In Europa is er na de crisis nog een ander probleem: ze hebben gemiddeld meer getalenteerde, excellente, goed opgeleide mensen, maar niemand werkt na 18.00 uur. Het enthousiasme van de jaren 90-2000, toen iedereen in beroemde kantoren werkte, stierf 's nachts, het ging allemaal voorbij. We hebben misschien iets minder keus, maar er is veel enthousiasme.

E. P.: Laten we teruggaan naar de klant die BuroMoscow heeft opgericht. Voor zover ik begrijp, hebben we het over het bedrijf KROST. Je werkt al heel lang met hem samen. Had u andere klanten? Kon u het zich veroorloven om niet alleen in de richting van woonarchitectuur te werken of was woonarchitectuur uw keuze, een bewuste specialisatie van uw kantoor? Hoe definieerde u uw typologische niche?

Julia Burdova, BuroMoscow: In die tijd waren we erg gepassioneerd door industriële huisvesting. Dit is een taak die niemand toen deed. Het was een krachtig proces waaraan je deelneemt, en je ziet hoe snel je het aanzien van de stad verandert. Dat huis, dat aanvankelijk een paneelhuis was, dat absoluut uitzichtloos leek en waar niets aan te doen was, kreeg onverwachts een geheel nieuwe kwaliteit. Dit moment gaf ons veel energie. We hebben hier lang in gekookt, je kunt er niet zo gemakkelijk vanaf komen. Toen kwam er een abrupt einde aan onze relatie en begon een nieuwe fase. We realiseerden ons dat er niet alleen industriële huisvesting is, dat het mogelijk is om projecten uit te voeren die niet zo gigantisch zijn, maar die waar andere facetten aan het licht komen.

E. P.: Ik begrijp het perfect, hoe interessant een onderwerp ook is, hoe gepassioneerd je ook bent, het is nog steeds best moeilijk voor een architect om met slechts één typologie om te gaan. Op welk punt werd u moe? Hoe ben je aan nieuwe bestellingen gekomen?

Julia Burdova, BuroMoscow: Ik denk dat het keerpunt de overwinning is in de wedstrijd om Triumfalnaya Square. We hebben een volledig nieuw niveau van activiteit onder de knie. Ten eerste heeft ons kantoor een nieuwe niche: landschapsarchitectuur, stedelijke ruimte. We realiseerden ons dat we veel kunnen doen. We positioneren ons niet als een bureau met een duidelijke specialisatie, in dit geval richten we ons vooral op interessante projecten en op de klant met wie we moeten samenwerken. Als er wat chemie verschijnt, er interesse verschijnt, en het is wederzijds, dan begrijpen we dat we alles kunnen doen.

E. P.: Ik zag net dat je in je portefeuille en cottage dorpen hebt, en privé huizen, interieurs en metrostations. Grootste assortiment. Welke van deze kan volgens u uw specialisatie worden? Of weiger je nu categorisch je ergens in te specialiseren? Is specialisatie in de architectuurwereld überhaupt zinvol?

Olga Aleksakova, BuroMoscow: We hebben onder elkaar gesproken, we zijn tegen specialisatie. Wij zijn voor het feit dat niet elk project tegen de stroom in is. Als de sterren samenkomen, als er een klant is, als er een taak is, dan werkt alles. We kiezen op basis van onze gevoelens: als we het leuk vinden - we doen het, we houden er niet van - we doen het niet.

Julia Burdova, BuroMoscow: Soms kiezen we zelfs voor een project simpelweg omdat we medewerkers hebben die het maken van gevels gewoon beu zijn. En om hun leven aangenamer te maken, om de sfeer op kantoor te diversifiëren maken we bijvoorbeeld kerstbomen.

E. P.: Is het moeilijk met de gevels?

Julia Burdova, BuroMoscow: We zijn tegen routine. Als het eenmaal routine wordt, hebben we een afdeling die iets leuks doet op kantoor.

E. P.: Gaat de samenwerking met buitenlanders door? Denk je dat dit een veelbelovende richting is voor een Russisch architectenbureau?

Olga Aleksakova, BuroMoscow: Met onze buitenlandse vrienden gaan we nu een project doen. Elke uitwisseling is nuttig. Het systeem moet altijd open zijn. En we voelen bij onszelf dat zodra je te lui bent om iets te doen of je een computerprogramma niet onder de knie wilt krijgen en minder weet dan je medewerkers, het betekent dat er iets mis is gegaan, je verder moet.

E. P.: Laten we het hebben over het architectenbureau Kleinewelt Architekten. Je hebt het in 2013 gemaakt. Waarom besloot je de Duitse naam te gebruiken?

Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Kleinewelt vertaald uit het Duits betekent "kleine wereld" - een soort territorium, een soort buitenpost of substantie die we zelf kunnen creëren en er enige verantwoordelijkheid voor dragen. Dat wil zeggen, een soort wereld die we zelf creëren. Over het algemeen is Duits de meest architectonische taal. Een groot aantal architectonische termen in het Russisch: schuifmaat, spoor. Ten eerste is het de meest architectonische taal en ten tweede hebben we allemaal in Duitsland gestudeerd. Ten derde vinden we deze naam gewoon leuk.

E. P.: Laten we teruggaan naar onze realiteit. 2013 is niet slechter dan enig ander jaar. De toestand op de markt is niet de slechtste, maar ook niet de beste. Hoe heeft u de ontwikkeling van uw bedrijf gepland? Waar wed je op? Wat waren de eerste bestellingen en hoe zag u de dichtstbijzijnde potentiële klanten voor uw ontwikkeling?

Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Ons eerste project, waarbij ons bureau werd opgericht, was een wijnmakerij in de buurt van Anapa, in het Krasnodar-gebied, er is zoiets als Gai-Kodzor. En het was zo'n besloten architectuurwedstrijd waaraan we waren uitgenodigd om deel te nemen. Ons project werd uitgeroepen tot winnaar. En sindsdien werken we aan dit project. Ons team is voornamelijk gevormd op dit project. Sindsdien is het natuurlijk gegroeid. Maar in feite hadden we zo'n interessante ervaring, heel belangrijk voor ons. Er komt niet alleen een wijnmakerij, maar ook een cultureel centrum, waarvan een soort kern de wijnmakerij is. Dat wil zeggen, dit is een productiecyclus, een showroom en een ruimte waar u presentaties kunt houden of films kunt kijken, kunt ontspannen, er zal een mini-hotel zijn.

E. P.: Hebt u, toen u het bureau organiseerde, op de een of andere manier voor uzelf de meest veelbelovende ontwikkelingsrichtingen, typologisch onderzoek, bepaald?

Georgy Trofimov, Kleinewelt Architekten: Toen we het bureau organiseerden, wilden we ons eigenlijk niet bezighouden met privéarchitectuur. We hadden al behoorlijk goede ervaringen en begrepen wat we in de toekomst willen doen. We wilden openbare projecten doen, we wilden iets doen dat een publiek heeft van meer dan 3-5 mensen.

E. P.: Was u van plan zich te specialiseren in renovaties, werken met historische gebouwen?

Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: We hebben een voltooid object - de reconstructie van het gebouw. Dit is het eerste geval dat we van begin tot eind hebben gedaan. Dit is een gebouw aan de Novokuznetskaya-straat, huis 7, de hoek van Novokuznetskaya en Old Tolmachevsky Lane. Ze wilden dit gebouw afbreken. En we werden uitgenodigd om mee te werken aan de ontwikkeling van een nieuw concept. We analyseerden, voerden een vrij serieuze studie uit, realiseerden ons dat we dit gebouw op geen enkele manier wilden slopen. Integendeel, het moet worden bewaard, want het is vreselijk interessant. Nu is het het kantoor van de United Wagon Corporation. Dit gebouw is een keukenfabriek die eind jaren twintig is gebouwd. Het is interessant omdat het constructivisme is, dat er zelf niets van af weet. Het werd gebouwd door een onbekende stedenbouwkundige fabriek, precies volgens een van de standaardprojecten. De hele typologie en structuur van geveloplossingen en binnenruimten is echter een absoluut Sovjet-avant-garde. En we wilden het natuurlijk behouden. We zijn begonnen met een concept, en uiteindelijk hebben we dit project uitgevoerd als algemeen ontwerper, daarna hebben we alle documentatie ontwikkeld, inclusief de bijbehorende begeleiding in de vorm van veldbegeleiding, daarna hebben we het interieurontwerp afgerond en ook geïmplementeerd.

E. P.: Als u zich uw ervaring met de samenwerking met de afdeling Cultureel Erfgoed herinnert, wilt u dan in deze richting gaan? In feite zijn er niet zo veel professionele architectenbureaus die bekwame en correcte reconstructies zouden kunnen maken. Het lijkt mij een vrij breed perspectief.

Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: We kunnen echt zeggen dat we onszelf als experts op dit gebied beschouwen. Over dit onderwerp is mijn proefschrift verdedigd. We hebben alle licenties, inclusief kwalificatielicenties, als we het hebben over de juridische kant van de zaak. En we hebben een goed idee van hoe deze bol werkt. Aan de andere kant is het voor ons niet zo belangrijk - we zijn architecten die woonarchitectuur ontwerpen voor de buitenwijken van Moskou, of we zijn architecten die dol zijn op zakencentra. Dat zullen we niet doen. We hebben zeer interessante projecten met betrekking tot plaatsen waar helemaal geen cultureel erfgoed is. Zo hebben we een observatiedek ontworpen voor het bedrijf Sibur in Tobolsk, in de Oeral.

Nu ontwerpen we, zou je kunnen zeggen, de hele stad, waardoor de stemming in de stad verandert - ook in de Oeral heet de stad Krasnoturinsk. Het is nu zo'n trieste stad, hard, erg somber. Er wonen veel goede mensen, en er moet iets gebeuren, want er is één zeer grote stad die de stad vormt: het Russische aluminiumbedrijf, en 90% van de mensen die daar wonen, werkt daar. We willen dat ze geïnteresseerd zijn om 's ochtends naar hun werk te gaan en dan een wandeling in het park te maken.

E. P.: We hebben pas onlangs gezegd wat een belangrijke taak is om een project te maken van niet één tuin, maar een park voor een groot aantal mensen. En nu heb je het over het ontwerpen van een hele stad, het veranderen ervan. Begrijp ik goed dat de klant een stadvormende onderneming is? Het is onwaarschijnlijk dat het kantoor van de plaatselijke burgemeester over de middelen en mogelijkheden beschikt.

Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Het kantoor van de plaatselijke burgemeester is de klant, maar dit werk zal blijkbaar worden gesponsord door het bedrijf dat ik heb genoemd.

E. P.: Tijdens je niet zo lange geschiedenis heb je klanten en commerciële bedrijven, maar ook overheids-, budgettaire organisaties. Scheid je deze categorieën op de een of andere manier voor jezelf, geef je ergens de voorkeur aan of heb je competenties op beide gebieden?

Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Het is maar een baan. Als we met de klant elkaar afspreken, dan blijkt wat het woord werk heet. Ofwel zijn we niet aan het werk, dan hebben we godzijdank iets te doen, we zullen elkaar niet hinderen. Wat betreft klanten, we hebben particuliere klanten, we hebben overheidsklanten.

E. P.: Zijn er moeilijkheden, trucs? Wat zou u tegen uw collega's kunnen zeggen, uw advies kunnen delen, wat absoluut niet moet worden gedaan in relatie tot een budgetklant en wat niet aan een commerciële klant mag worden aangeboden?

Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Het wordt een klein "frontaal" gesprekje: hiermee kun je iets doen, hiermee niet. Dit is een proces van dialoog. Dit maakt deel uit van ons werk - een gesprek, soms overtuigen en verdedigen, soms moeten we een stap terug doen, soms compromissen sluiten. Het belangrijkste is een aparte vaardigheid - je moet altijd kunnen luisteren. En zelfs als je het er niet mee eens bent, moet je kunnen doen wat nodig is; en wat je wilt, getransformeerd worden, zou in de mond van de klant vallen, alsof hij het allemaal had uitgevonden. Wat is het fundamentele verschil? Wat zal een particuliere klant nooit doen? Een particuliere klant zal nooit een project maken dat de stemming, houding en agenda van duizenden mensen zal beïnvloeden. Ik bedoel, sommige parkruimtes zijn niet interessant vanuit economisch oogpunt, maar vanuit het oogpunt van professionaliteit en vanuit het oogpunt van houding ten opzichte van de stad zijn dit heel belangrijke dingen voor ons. Omdat dit een kans is om een groot project te maken dat een deel van een groot deel van de stad zal veranderen.

E. P.: Het lijkt mij dat het verlangen naar een aantal van dergelijke prestaties, naar uw bijdrage aan de verbetering van de wereld, in de regel de belangrijkste stimulans is om uw eigen bureau op te richten. Hier wil ik andere deelnemers aan onze ronde tafel toespreken, partners van het prachtige WALL-bureau Ruben Arakelyan en Hayk Navasardyan. Zij vertegenwoordigen het jongste architectenbureau, opgericht in 2014. En hun ervaring, hun beslissing om een eigen bedrijf te organiseren, lijkt mij anders dan de ervaring van anderen, want Ruben werkte bij een zeer beroemd architectenbureau, het Meganom-projectbureau, en werkte aan zeer grote en heldere projecten. En met deze beslissing om te vertrekken en je eigen carrière te beginnen, waarmee had je te maken? Met dit verlangen om een soort eigen taal te vinden, om enkele van je eigen problemen te vinden en op te lossen, om iets te doen dat niet mogelijk was onder leiding van je oudere kameraden?

Ruben Arakelyan, MUURA: We zijn vereerd om het soort uitdagingen dat u vraagt te beantwoorden. Voor mij zijn het concept van zakelijk succes en het concept van goede architectuur losjes aan elkaar gekoppelde concepten. Paradoxaal genoeg, als we kijken naar de wereldgeschiedenis van de architectuur, zijn de beste objecten gemaakt zonder auteurs en in het tijdperk van de niet-markteconomie. We kennen de auteurs van de gotische kathedralen niet, en toch zijn het meesterwerken van de wereldarchitectuur. Succes wordt hoogstwaarschijnlijk alleen afgemeten aan de tijd.

Wat ons betreft, Ike en ik werkten op het bureau van Megan. Ik had een langere reis, Ike had een korte. Ik werkte als architect, groeide op tot partner van Yuri Grigoryan, Ilya Kuleshov en wijlen Alexandra Pavlova. En toen dachten we dat er iets te goed was. 2013, de crisis ligt voor de deur en het gaat goed met ons. Stabiel salaris, rente, interessante projecten. Ik realiseerde me dat er iets mis was. Omdat het ergste in het leven routine is. Je moet elke dag micro-revoluties doen, stress voor jezelf regelen, anders word je gewoon verdrietig om te leven. Het leek ons interessant om op het hoogtepunt van de economische crisis samen met mijn partner een eigen kantoor te openen. Ze keken ons aan alsof we gek waren.

We begrijpen dat het beroep van architect tegenwoordig veel is veranderd - het is ver verwijderd van de materiaalkunde die onze vaders en collega's vroeger bezaten: tekenen, tekenen, modellen maken en presentaties. Tegenwoordig is het beroep erg wazig geworden en is het de context van de mediaruimte binnengegaan. Daarom staat in de naam van ons bureau WALL - wall de laatste betekenis en afkorting, die vertaald wordt als world architecture local line. We begrijpen dat architectuur altijd op het kruispunt wordt geboren - het is de chemie van verschillende paradigma's, de chemie van verschillende vaardigheden, de chemie van verschillende competenties: van wereldwijde invloeden op de architecturale processen van economie, politiek, technologie tot lokale - de mentaliteit van de architect, de mentaliteit van de klant, enzovoort.

We hebben drie werkterreinen. We houden ons bezig met onderzoek, onderwijs en ontwerp. Bovendien delen we in ontwerp geen typologie, we vinden het categorisch verkeerd om op te splitsen in een ontwerper, een stedenbouwkundige, een architect. Wij geloven dat alle processen één ideologische structuur hebben: de vorming van de menselijke omgeving op een andere schaal. De wetten van het modelleren van een mobiele telefoon verschillen niet van de wetten van het vormen van een stad. Ze lijken op elkaar, in mijn proefschrift heb ik dit gevolgd, ik begrijp dat deze processen met elkaar verbonden zijn. Daarom heet het bureau zo. Interdisciplinair, we regelen alles. We gaven les op MARCHI, nu geven we les op MARCH. En de tweede was de positie - een radicale verandering in de structuur van het bureau. We accepteren categorisch het verhaal dat collega's vertellen over de verticale hiërarchie, de leider, de CEO en de architecten. Het lijkt ons dat het systeem is verslechterd, het is niet flexibel. Ons systeem is horizontaal. We hebben 2 mensen de leiding, de rest van de medewerkers zijn geen medewerkers, maar junior partners. We proberen ervoor te zorgen dat ze hetzelfde percentage krijgen op hun bestelniveau, ze hebben allemaal hun eigen auteurschap. Ze zijn volwaardige deelnemers aan het ontwerpproces. Ze gaan zelf naar de klant, zijn volledig de auteurs van deze projecten, krijgen een percentage van het contract. Het lijkt ons dat dit meer motiveert, dus we zijn erin geslaagd om 60 projecten te maken in 2 jaar, zelfs om er een te bouwen, en 10 internationale competities te winnen. Daarom hebben we het over interdisciplinariteit: alle projecten beginnen met onderzoek en er is altijd een horizontaal systeem van hiërarchie, zonder een verticaal systeem.

E. P.: Hayk, wil je nog iets toevoegen?

Hayk Navasardyan, MUUR: Als u plotseling besluit om uw eigen architectenbureau te openen, wees dan niet bang dat u tijdens het architectonisch ontwerp gek wordt. Dit begint bijvoorbeeld al in mij waar te nemen.

E. P.: Het lijkt mij dat voor het WALL-bureau de materiële component, sommige vormen, texturen, texturen, een speciale magie en een speciale cultus is.

Ruben Arakelyan, MUUR: Ja, dit is een apart onderwerp. We beschouwen architectuur niet als een bedrijf, maar als kunst, en we behandelen het als kunst. We zijn constant aan het experimenteren. Het belangrijkste voor een jonge architect is om zijn eigen artistieke taal te ontwikkelen. Dit is de belangrijkste waarde die belangrijk is voor een architect. We hebben een andere uitingsvorm. Een tentoonstelling is een apart werkterrein, een aparte kunstvorm, een aparte manier van denken.

We doen veel, werken veel met het materiaal. Het lijkt erop dat tektoniek ontbreekt in de moderne ruimte. Daarom proberen we in onze designkeuken alles in een lay-out te doen, beginnend bij de kleinste lay-out, soms maken we zelfs eten van voedsel, eindigend met een 1:10 lay-out van een bouwfragment. We gebruiken verschillende materialen, van hout, polystyreen tot gips, want gips is tektonisch. Wij bieden onze klanten aan om deze gebouwen in hun handen te houden en te voelen. Het lijkt ons dat activiteit is wat ontbreekt in de architectonische component.

E. P.: Als we doorgaan met wat het WALL-bureau doet en zelden iemand anders doet. De reeds genoemde tentoonstellingen, voor een jong bureau om te exposeren in het Architectuurmuseum, lijkt mij een teken van een zeer groot succes. En je hebt deze taak briljant aangepakt. Maar daar stopt u niet. Ruben, jij bent de curator van het tweede Art Moscow-festival. Deze tijdskosten, inspanningen, uw tijd, uw inspanningen zijn naar uw mening in deze fase van de ontwikkeling van het architectenbureau WALL gerechtvaardigd?

Ruben Arakelyan, MUUR: Het helpt verbazingwekkend om projecten te ontvangen, om bestellingen te ontvangen - dit is één wereld. Een andere wereld is de activiteit van curatoren. Dit is een voorbeeld van een gelijkwaardig bureau-leiderschap, aangezien het ons verkeerd lijkt om actief in te grijpen in sommige ideeën, in sommige competenties, in sommige werelden tegenover onze collega's in het bureau. Hetzelfde dat ik me als curator niet kan bemoeien met de totstandkoming van een kunstwerk. Ik kan alleen het onderwerp begeleiden en vragen. Het lijkt mij dat de manier van denken sterk samenhangt met de activiteiten van het bureau. Dit is een heel interessante ervaring. Aan de andere kant is het leven erg kort, een persoon krijgt een actief maximum van 40 jaar toegewezen, en alle grote ontdekkingen die in de wereld zijn gedaan, in de natuurkunde, scheikunde, biologie, zijn gedaan door mensen onder de 30. Als we dit beseffen, begrijpen we dat we elke kans moeten gebruiken om iets nieuws te doen. Het architectenberoep is nog steeds scheikunde. Dit is scheikunde uit de natuurkunde, dit is scheikunde uit de scheikunde zelf, uit de biologie, uit de bouw, uit de kunst, uit de politiek, uit de economie. En hoe meer je deze vaardigheden onder de knie hebt, hoe beter je ontwerpproces zal zijn. Pogingen om cureren, enkele installaties maken, tekenen, dit is een kans om verschillende technieken aan te vullen. Daarom, hoe meer vaardigheden je beheerst, film, muziek, dans, wat dan ook, hoe interessanter je bent als persoon, hoe interessanter je bent als architect.

E. P.: In hoeverre is deze ontwikkeling van evenementen geprogrammeerd? Heb je jezelf vanaf het allereerste begin zo'n houding gegeven, of is het zo'n aaneenschakeling van improvisaties en reacties op enkele opkomende uitdagingen van de omgeving om je heen? Deze worsteling met routine gaat door, of is er nog een element van strategisch denken en voorwaartse, consistente beweging in de ontwikkeling van uw architectenbureau?

Ruben Arakelyan, MUUR: Ten eerste wordt hier leeftijd gecombineerd. Elke jonge man heeft een soort ambitie. En als je de biografie leest van Napoleon, die op zijn 25e keizer werd en op zijn 27e de helft van Europa veroverde, en Macedoniër, die op zijn 24e heel Azië veroverde, of Newton, die al zijn wetten op 22-jarige leeftijd schreef, stel jezelf dan de vraag: wie ben jij? Je bent 27-30 jaar oud, en wat doe je: sms'en of posten op Facebook. En op de een of andere manier wordt het saai om te leven en te schamen. En er is een angst om niet voor alles tijd te hebben, en je probeert dit alles zoveel mogelijk te vervullen. Hoewel dit een drive is, voedt het ons, het is voor ons interessant om eenvoudig te leven.

E. P.: Nu hebben uw collega's gezegd dat ze zich niet met privéarchitectuur willen bezighouden. Heeft u dergelijke taboe-gebieden?

Ruben Arakelyan, MUUR: Er is zo'n standpunt dat de architect gebouwen niet voor eigen geld bouwt. Voor ons zijn er geen onaanvaardbare projecten, voor ons is er een onaanvaardbaar persoon. Als het niet mogelijk is om met een persoon om te gaan, om te begrijpen, als onze chemie niet samenvalt, wereldbeeld, benadering, dan scheiden we gewoon van hem. Dat wil zeggen, de persoonlijkheid is belangrijker dan het project. We weigeren het project niet, we weigeren met iemand te communiceren, omdat het niet altijd mogelijk is om menselijk begrip te vinden.

E. P.: Misschien zal iets anders van de deelnemers aan onze ronde tafel deze vraag beantwoorden? Moet u projecten opgeven, en zo ja, om welke redenen?

Yuliy Borisov, UNK-project: Natuurlijk selecteren we projecten. We hebben ons eigen begrip van welke projecten voor ons interessant zijn, welke projecten ons ontwikkelen, welke projecten voor ons geld opleveren, welke projecten ons juist kunnen schaden. Ons bedrijf is groot genoeg, minder dan 100 medewerkers. En dit is een gestructureerd begrip, en er zijn speciale mensen en tablets die projecten evalueren. De primaire screening is aan de gang. De secundaire screening vindt meestal plaats op het niveau van de officemanager. Dit zijn projecten die niet in lijn zijn met onze waarden. Ze zijn te vinden in zowel commerciële als overheidsprojecten. Als de klant de taak heeft om het budget onder de knie te krijgen of iets te bouwen om te bouwen, dan zullen we hoogstwaarschijnlijk geen gemeenschappelijke taal vinden. Als ze een doel hebben - om een of ander voordeel voor mensen te creëren, als ze een doel hebben - om ons uitdrukking te geven als architecten, als mensen van kunst, dan zijn dit onze klanten. En het maakt niet uit wie ze zijn, een particuliere klant, overheid of commercieel.

E. P.: Nikolay, Georgy, heb je bestellingen geweigerd, sommige projecten? Zo ja, wat zijn de redenen hiervoor?

Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Ja dat klopt. Er zijn mensen met wie we graag zaken doen, we kunnen het ons veroorloven. Er zijn mensen met wie je zelf studeert, je voedt jezelf, dan blijkt dat ze ongeveer hetzelfde verhaal hadden met betrekking tot jou. Er moet altijd een soort van geven zijn, je aan een ander geven, geven van een ander. Alleen dit soort synergie kan uiteindelijk een geweldig project opleveren. Daarnaast zijn er projecten die voor ons interessant zijn vanuit een professional, vanuit creatief oogpunt, er zit wat uitdaging, intriges in, en dan is het de moeite waard hieraan deel te nemen. Er zijn enkele projecten waarin we niet geïnteresseerd zijn om deel te nemen. We denken hier niet eens lang over na. We nemen alleen een beslissing of we het project weigeren of eraan proberen te werken.

Georgy Trofimov, Kleinewelt Architekten: Soms zijn er commerciële redenen: de klant wil veel dingen, en het project is interessant … Maar zelfs in situaties waarin het project interessant voor ons is, nemen we soms deel aan commercieel niet erg winstgevende projecten.

E. P.: Er is zo'n stabiel idee dat een architect een beroep is in de afweging, en om zijn project te realiseren, moet een architect bepaalde offers brengen, bepaalde compromissen sluiten en reageren op de verzoeken van de klant. Ik wilde weten hoe relevant het nu is. Te oordelen naar wat ik vandaag heb gehoord, is dit al een beetje verleden tijd. Kan de moderne architect hard nee of zacht nee zeggen?

Olga Aleksakova, BuroMoscow: Als u gemeenschappelijke doelen heeft, is de weg ernaar toe via compromissen onvermijdelijk. We moeten de grenzen van een compromis duidelijk begrijpen.

E. P.: Ik ben geïnteresseerd in de grenzen van dit compromis, vooral in termen van ontwerp, architectonische oplossingen. We komen vaak het feit tegen dat we, gezien een of ander onsuccesvol project, een mislukte bouw, in overleg met de auteurs, de vraag stellen: hoe is het dat je hier bent gekomen. En de architect antwoordt: ze wilden het beste, maar de klant stond erop, en we werden gedwongen om zo'n beslissing te nemen. En het gebouw bleek zoals het bleek.

Olga Aleksakova, BuroMoscow: Niemand is hier immuun voor.

Julia Burdova, BuroMoscow: Ik moet zeggen dat de verantwoordelijkheid nog steeds bij de architect ligt. Ging er iets mis, dan is de architect daarvoor verantwoordelijk, want hij heeft de regie in dit proces. Dit is een heel belangrijk begrip - een gevoel van verantwoordelijkheid voor het hele proces en resultaat.

E. P.: Is het hetzelfde in landschapsarchitectuur?

Denis Kusenkov, Arteza: Compromissen zijn bij ons onvermijdelijk. En het belangrijkste is dat ze mogelijk zijn. Een concept maken, een verbeterproject maken, bepaalde beplantingen of paden plannen, een persoon is altijd vrij om het materiaal te kiezen dat hij wil: graniet of betonnen tegels. Tegelijkertijd kan het concept behouden blijven en kan een goede tegel de taak vervullen die graniet in het concept heeft opgelost. Dat geldt ook voor de planten die we planten. We ontwerpen een stekelige spar, maar welke maat hangt alleen af van het budget van de klant, want een jonge boom kan $ 500 kosten en een volwassen boom - 10.000. Hier is een compromis mogelijk. Dit geldt niet altijd voor openbare parken; in de parken worden enkele sleutelzones toegewezen die een definitieve uitstraling of maximale paraatheid moeten hebben. Maar zelfs in privétuinen zullen we niet onder een bepaald niveau komen.

Ik wil mijn collega's één aanbeveling geven over hoe ze op de juiste manier relaties kunnen opbouwen. Analyse van de inkomende klant is erg belangrijk. Probeer hem door de vragen van economische haalbaarheid, zijn interesses, verlangen naar zelfontplooiing te loodsen. Er zijn projecten die gewoon leuk zijn om te doen. Het belangrijkste is dat ze hun vruchten afwerpen. Deze analyse maken, een beslissing nemen aan het begin van de communicatie met dergelijke klanten, als u ziet dat er geen contact is, dat de persoon niet klaar is om zich open te stellen, niet klaar is om met u te creëren, niet klaar is om over die problemen te horen, de kwesties die u bij hem aan de orde stelt, ik dring er bij u op aan, stop op dit moment. U bespaart veel tijd, veel geld en ook klanttijd. Hoewel ons werkterrein en ons compromis natuurlijk absoluut onafscheidelijke dingen zijn.

E. P.: Tot slot zou ik nog een vraag willen stellen, die iedereen gemeen heeft. Ik hoop dat iedereen er heel beknopt en bondig een antwoord op kan formuleren. Welke concurrentievoordelen van uw bureau beschouwt u als uw belangrijkste en belangrijkste? Wat werd volgens u de sleutel tot uw succes?

Yuliy Borisov, UNK-project: Ik denk dat de sleutel tot ons succes in de eerste plaats het team is. Elk teamlid deelt doelen, de eerste en de tweede, hij vult deze aan.

Ruben Arakelyan, MUUR: Misschien heb ik het mis, maar het lijkt me dat we nergens bang voor zijn.

Hayk Navasardyan, MUUR: In feite is alles eenvoudig, u moet begrijpen dat geen enkele reden uw fouten kan rechtvaardigen die zich voordoen in het ontwerp- en bouwproces als er iets misgaat. Absoluut geen enkele reden kan een architect rechtvaardigen. Dit moet altijd worden begrepen.

Ruben Arakelyan, bureau WALL: Eigenlijk is een compromis de dood, nooit een compromis.

E. P.: Nikolay, over de concurrentievoordelen tenslotte. Of wil je meer over compromissen?

Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Er is al gezegd dat compromissen de dood zijn. Over de voordelen. We zijn nooit bang voor zeer moeilijke taken, uitdagingen die soms onrealistisch lijken. Ik zal mezelf een kleine opmerking toestaan. We hebben nu één project waarvoor we de OGR hebben ontvangen en er wordt net begonnen met de bouw van een bouwvergunning. Dit is een dealerschap voor het bedrijf Avilon bij ZIL. Het wordt de grootste showroom van Europa voor twee merken: Mercedes en Audi. Dit is een kolossaal moeilijke zaak waar we al 3 jaar aan werken. Dit is een afspraak met een zeer lastige klant, complexe afspraken met de stad, met 38 stadsbesturen. Evenals coördinatie met twee hoofdkantoren: Ingolstadt en Stuttgart, Audi en Mercedes. De kwestie van een compromis. Het gebouw begint te worden gebouwd en ik hoop echt dat u het allemaal snel zult zien en de kwaliteit van de compromissen zult waarderen. Je merkt ze niet, het wordt een gaaf gebouw.

E. P.: Olga, Julia, hoe definieer je je concurrentievoordelen?

Olga Aleksakova, BuroMoscow: We inspireren waarschijnlijk de klant. De mensen met wie we werken slagen erin ons enthousiasme voor elke taak over te brengen.

Julia Burdova, BuroMoscow: En het tweede dat ons belangrijk lijkt, is ontwikkeling. Omdat de taken die we op ons nemen, alle projecten ons naar een hoger niveau moeten tillen. Verschillende projecten, of het nu een andere wedstrijd is of lesgeven op MARCH, is elke keer een stapje hoger.

Denis Kusenkov, Arteza: In ons segment van landschapsarchitectuur zijn we een van de weinige professionele, gepassioneerde, constant groeiende bedrijven met een solide basis om problemen van totaal verschillende schaal op te lossen. Als we vanuit deze invalshoek spreken, is dit waarschijnlijk het maximale dat voor onze klant interessant kan zijn.

E. P.: Hartelijk bedankt. En nu kijken we naar de vragen van het publiek.

Vraag: Mijn naam is Vitaly, ik werk in een van zulke grote grote bureaus, waar het management meer dan 50 is. Alles wat je zei is erg waardevol. Vooral voor Ruben is er wat feedback voor de structuur van de organisatie van het bedrijf en voor de analyse van de klant. Toen ik hier kwam, had ik mijn eerste vraag, het onderwerp werd geuit - de architectenwereld, dit is financiering. Waar kwam de oorspronkelijke financiering vandaan? Maar toen verdween het allemaal naar de achtergrond, en toen zeggen we allemaal dat het team belangrijk is. Het team bepaalt het succes en de overwinning van het bureau. Dat zijn mensen, personeel die we kunnen vinden. We hebben een team samengesteld, maar het is belangrijk welke structuur we organiseren. En toen hoorde ik van Ruben gewoon een balsem voor mijn ziel, die verticale kracht is overleefd, hoewel de machtsstructuur blijft bestaan, dat er cirkels zijn, teams, waar enkele curatoren zijn. Ik projecteerde het thema curatoren, curatoren van de tentoonstelling, op het thema curatoren binnen het bureau. En deze onafhankelijkheid en verantwoordelijkheid van iedereen. Het is nu gewoon een probleem. Als er zo'n starre structuur bestaat, verhindert dit gedeeltelijk dat elke werknemer van binnen het bedrijf zich uitspreekt en maakt het hen tot slaaf. Wat je hebt genomen, is een ontwikkelingsoverwinning. Vraag aan iedereen: welke structuur binnen het bedrijf heb je voor jezelf gekozen? Hoe regel je je werk? Ik weet dat er bedrijven zijn waar we een GAP hebben, GAP tekent niet, de GAP is verantwoordelijk voor 5-6 projecten, een netwerk van leiders staat achter hen, de leider is verantwoordelijk voor 3-2 projecten, de rest is alleen uitvoeren. Is het een starre structuur of is het niet star? En het tweede deel van de vraag gaat over technologie. BIM-design, dat nu op ieders lippen ligt. Iedereen is geïnteresseerd, vraagt, deze ongelukkige klant komt … Heeft deze golf jou bereikt? En wat heb je gekozen, of heb je niks gekozen, het maakt jou niet uit wat de klant wil, heb je zulke medewerkers aangenomen die dit of dat programma wel doen, of heb je voorkeuren?

Yuliy Borisov, UNK-project: We hebben een gemengd regeringssysteem, het hangt altijd af van de grootte van het bedrijf en het aantal projecten. Op verschillende momenten moet het team een andere structuur hebben. Het heeft geen zin om hier te vragen. En voor BIM. We hebben een gemengd systeem van projecten, sommige projecten vereisen BIM, andere niet.

E. P.: Ik moet zeggen dat UNK-project een van de eerste architectenbureaus is die actief BIM implementeert, en dit is ook een van je sterkste kwaliteiten.

Yuliy Borisov, UNK-project: We gebruiken het al 6 jaar.

Ruben Arakelyan, MUUR: Ik heb al verteld over het bureau. Wat BIM betreft, hebben we nu een aanbesteding voor algemeen ontwerp voor Donstroy gewonnen. Daar kun je simpelweg niet zonder BIM-technologie, want de deadlines zijn erg krap. We gebruiken het nu voor het eerst, we hebben een collega Ilya Samsonov, een architect, hij helpt ons dit te onderwijzen.

E. P.: Nikolay, Georgy, over de structuur. Hoeveel mensen heeft u op uw bureau?

Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Momenteel hebben we officieel 42 mensen in dienst. We hebben een redelijk flexibele structuur met een beloningssysteem. Hiervoor is een apart programma geschreven. Het is gepland voor 3 jaar. Dit is een document dat is opgesteld en goedgekeurd door drie partners van het Bureau. Naar mijn mening heeft elk bedrijf het. We gebruiken BIM gedeeltelijk voor twee van onze projecten.

E. P.: Waarschijnlijk moest u bij ZIL BIM gebruiken?

Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Gedeeltelijk. Dit was onze eerste ervaring waarbij we het gebruikten.

Julia Burdova, BuroMoscow: Onze structuur is een absoluut vlak systeem. Elke medewerker van ons kantoor kan werkelijk alles doen. Dit is waar we mee begonnen en wat we aan het ontwikkelen zijn, een project kunnen managen en elke taak direct kunnen bouwen. Wat BIM betreft, we werken ermee, want nu is er nergens meer zonder.

E. P.: Hoeveel mensen werken er op het bureau?

Julia Burdova, BuroMoscow: We hebben 20 architecten.

Denis Kusenkov, Arteza: We hebben een absoluut horizontale structuur, een teamgericht managementprincipe. Er is een project, een team wordt samengesteld, een leider wordt bepaald. De leider vormt een team op basis van fulltime medewerkers, freelancers, onderaannemers. De kostprijs is duidelijk omschreven, het kalenderrooster is duidelijk omschreven. En de motivatie van het hele team werd gecreëerd, van de leider tot elke laatste medewerker. We motiveren freelancers niet extra. Alle vaste medewerkers hebben een extra motivatie. In dit geval bepaalt de projectmanager de motivatie voor het project. Soms is het een GAP, soms een manager, als een project groot is. Maar dit is ten eerste de enige manier om kwaliteitsarchitecten aan te trekken, vooral in ons segment, waar een zeer kleine kring van specialisten is; ten tweede om te motiveren, te behouden, zodat de beste specialisten niet vertrekken en hun architectenbureau organiseren.

E. P.: Heeft u projectmanagers?

Denis Kusenkov, Arteza: We hebben 5 projectmanagers, onder wie onze gehele portefeuille is verdeeld. Er zijn veel particuliere klanten, die hebben behoefte aan een persoonlijke relatie, communicatie en dergelijke. De manager houdt toezicht op de bestuurlijke, administratieve en contractuele relaties. De architect wordt hier niet door geraakt, de architect is bezig met de release van het project.

E. P.: Hoeveel mensen werken er nu in het bedrijf en hoe zijn ze verdeeld? Je zei dat je bouwafdelingen hebt, een ontwerpafdeling, waarschijnlijk een backoffice.

Denis Kusenkov, Arteza: We gaan nu verhuizen naar een nieuw pand van 400 m²Ik kan praten over mensen die op kantoor zitten. We hebben 25 architecten, als ik me niet vergis, zonder partners, die ook beoefenaars zijn. De bouwafdeling is fulltime - ongeveer 12 mensen. De loontrekkenden hadden dit jaar 300 mensen in dienst. Uiteraard is er een groep GUI's, er zijn 3 schatters, er is een administratief personeel, er werken 6 mensen op de boekhoudafdeling We hebben een vrij klassieke structuur, maar we proberen ons te houden aan het ontwerpprincipe.

Vraag: Ivanilov Peter. Waar is de onderaannemer in uw succesverhaal? Hoe een beginnersbureau kan werken met een onderaannemer en zijn competenties kan ontwikkelen, is de eerste vraag. En de tweede vraag, wat ontbreekt er in de huidige gevestigde markt van onderaannemers?

Olga Aleksakova, BuroMoscow: Er is een catastrofaal gebrek aan onderaannemers.

Ruben Arakelyan, bureau WALL: Het lijkt mij dat een van de bouwproblemen de volledige achteruitgang van het beroep in Rusland is. Er zijn al ingenieurs, er verschijnen goede, er zijn onderaannemers, er zijn uitstekende ontwerpers, maar de bouw is gewoon een ramp. Een gigantisch probleem, zelfs op federale schaal, niet dat van Moskou.

E. P.: Ondanks het feit dat u, zoals ik het begrijp, een nogal verzadigd personeel heeft, is het toch moeilijk om ingenieurs en onderaannemers in uw personeel te houden?

Ruben Arakelyan, MUUR: Feit is dat niet alle projecten de projectfase bereiken, waar ingenieurs, bouwers en brandweerlieden het overnemen. Maar veel projecten eindigen in de fase van een vergevorderd architectonisch concept. Misschien gaan twee van de tien verder naar de ontwerpfase. Daarom is het niet winstgevend, je houdt in de staat, je betaalt elke maand belasting voor hem, maar hij doet niets. Het is voordeliger om uit te besteden. Dit is de meest efficiënte manier van werken.

E. P.: Is het gemakkelijk om dergelijke onderaannemers te vinden? Zijn er genoeg op de markt?

Ruben Arakelyan, MUUR: Bij een grote, commerciële order legt de klant meestal zijn eigen order op. In het geval van een particuliere bestelling vindt u, maar niet grote bedrijven, want bij grote bedrijven wordt het woord "kwaliteit" voor altijd vergeten.

E. P.: Julius, heb je een ontwerper en ingenieurs in dienst?

Yuliy Borisov, UNK-project: Ja, we hebben een strategie aangenomen dat we de meeste objecten voltooien, en de enige manier om dit in Rusland te doen, is door zelf de werkdocumentatie te maken. Hierbij schakelen we uiteraard onderaannemers in, maar in ons bureau hebben we voor elk van de secties een eigen specialist die ze aanstuurt. Met onderaannemers zijn de problemen compleet, zoals bij alle professionals in dit land. We hebben geen infrastructuur, geen advocaten, geen architecten, geen ingenieurs, geen ontwerpers. Daarom zijn er hier maar weinigen, en het aantal goede projecten dat in heel Rusland is gebouwd, kan alleen in Berlijn passen.

E. P.: Nikolay, Georgy, hoe gaat het met de aannemers?

Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Aanvankelijk hadden we een pool van aannemers. Nu verlagen we het omdat we onze eigen specialisten hebben. Ik heb het nummer 42 mensen genoemd, inclusief de mensen die zich bezighouden met netwerken, engineering, constructies. Dit zijn de mensen die op ons bureau werken, in de staat, en dit is een zeer correcte symbiose. Wij zijn persoonlijk verantwoordelijk jegens onze klanten voor het resultaat, het maakt hem niet uit wie het daar doet. En bij zulke grote faciliteiten waar we als algemeen vormgever werken, hebben we geleerd om het efficiënt te doen. Bovendien besparen we onze klanten gewoon geld.

Georgy Trofimovn, Kleinewelt ArchitektenA: Voordat we hier evolutionair aan kwamen, hadden we een miljoen problemen met allerlei soorten ingenieurs, technische teams, enzovoort.

Julia Burdova, BuroMoscow: Als we het hebben over de niche van gerelateerde designspecialiteiten, zoals Denis zei over de verbeteringsniche, dan is dit in feite ook een gratis niche. Neem het, ontwikkel het.

Olga Aleksakova, BuroMoscow: 3-4 bedrijven naar Moskou zijn niets.

Denis Kusenkov, Arteza: Heeft u geld voor een goede onderaannemer?

Olga Aleksakova, BuroMoscow: In feite verschillen ze voor de prijs niet veel van de slechte.

Denis Kusenkov, Arteza: We zijn deze kant op gekomen. Ten eerste hebben projectmanagers de mogelijkheid om onderaannemers te selecteren met wie ze ervaring hebben, ofwel worden ze aanbevolen, ofwel kunnen ze vertrouwd worden. Ten tweede hebben we een bepaalde pool van geaccrediteerde onderaannemers, die we in 14 jaar hebben opgebouwd. Op veel gebieden zijn we erin geslaagd een onderaannemer te vinden die verder kijkt dan zijn eigen neus, die begrijpt dat ze in onze persoon goede partners voor de lange termijn kunnen vinden. En in de regel lossen we deze problemen op. Maar natuurlijk niet zonder problemen.

E. P. A: Als er geen vragen zijn, wil ik al onze deelnemers van vandaag bedanken. Hartelijk dank dat u bent gekomen om te vertellen hoe u uw werk, uw professionele activiteiten uitvoert. Ik hoop dat het ook interessant en nuttig was voor alle aanwezigen. Hartelijk bedankt.